Wie IP-Portfolios zu einem echten Wert im Unternehmen werden

Klassifizierung und Zentralisierung sind die Schlüsselfaktoren für eine gewinnbringende
Nutzung von Patentportfolios

Ein Gastbeitrag von Michael Klein

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Modernes IP-Management ist sehr viel mehr als nur Verwaltung und Management von Dokumenten, Fristen und anderen formellen Vorgängen.  Mit der zunehmenden Digitalisierung und modernen IT-Plattformen ist es deshalb angebracht, von „IP-Asset-Management“ (AIM) zu sprechen, um die vielfältigen Auswirkungen und Verflechtungen von geistigem Eigentum in innovativen Unternehmen angemessen zu würdigen. Modernes IP-Asset-Management ist dabei längst nicht mehr auf die Fachabteilung für Patente und anderes geistiges Eigentum beschränkt. Die konsequente Einbindung der Forschungsabteilung (R&D) ist genauso wichtig wie die Berücksichtigung der Interessen von Produkt- und Brandmanagern,  Geschäftsbereichsleitern und nicht zuletzt des Topmanagements im Unternehmen. Denn neben den rein rechtlichen Vorgängen – also der klassischen Verwaltung von geistigem Eigentum, der Wahrung von Verlängerungsfristen oder der Bearbeitung von IP-Streitigkeiten – ergibt sich im Intellectual-Property-Asset-Management eine Vielzahl weiterer Aspekte, die sich direkt auf das Unternehmen und seine wirtschaftliche Entwicklung auswirken.

Klassifizierung und Zentralisierung als Schlüsselfaktoren

Entwicklungsabteilungen können anhand richtig aufbereiteter IP-Informationen beispielsweise sehr schnell feststellen, in welchen Bereichen sich Entwicklungsarbeit tatsächlich lohnt und wo bereits durch bestehende Patente weitere Innovationen schwer erfolgreich zu positionieren sind. Leiter von Geschäftsbereichen und das Topmanagement können das bestehende IP-Portfolio mit den tatsächlich bestehenden Produktlinien und Businessplänen vergleichen und der IP-Abteilung wichtige Hinweise darüber geben, welche IP-Strategie optimal zum gegenwärtigen Geschäftsmodell des Unternehmens passt. Auf diese Weise lassen sich beispielsweise Entscheidungen zur Verlängerung oder Aufgabe von Lizenzen und Patenten auf Basis solider Managemententscheidungen treffen. IP-Abteilungen können darüber hinaus wertvolle Informationen zu den bestehenden Unterhaltskosten eines IP-Portfolios geben und abgesicherte Entscheidungsvorlagen für künftige Investitionen in geistiges Eigentum erarbeiten.

Ein solches Vorgehen setzt zwei wichtige Grundlagen voraus: Eine konsequente Klassifizierung des Portfolios und eine zentrale Verwaltung aller IP-Assets. Bei der Klassifizierung muss darauf geachtet werden, dass neben der gängigen Technologieeinordnung auch weitere, für das Unternehmen relevante Kategorisierungen definiert und konsequent  vorgenommen werden. Dies kann zum Beispiel anhand von Produkten, Geschäftsbereichen, Produktlebenszyklen, Lizenzierungsstatus, tatsächlicher Nutzung als Produkt erfolgen. Nur so sind die unterschiedlichen Partner eines ganzheitlichen IP-Asset-Ansatzes im Unternehmen in der Lage, die jeweils für sie relevanten Informationen abzufragen und daraus direkte Managementhandlungsempfehlungen abzuleiten. So kann die Entwicklungsabteilung schnell bestimmen, in welche Richtung zukünftige R&D-Bestrebungen gerichtet sein sollten. IP-Manager können schnell einsehen, ob beispielsweise eine Patentanmeldung zu einer tatsächlichen Produktentwicklung geführt hat oder ob auf eine weitere Verlängerung in Zukunft verzichtet werden kann.

Beispiel Honda: Erfolg ist zu 99% Scheitern

Diese Vorgehensweise kann nur durch Implementierung einer zentralen IP-Asset-Management-Plattform realisiert werden, so dass alle beteiligten Partner auf dieselben Informationen zugreifen können und über Änderungen in Echtzeit informiert werden. Ein sehr schönes Beispiel für eine gelungene Einführung eines zentralen IP-Ansatzes unter Einbeziehung zahlreicher Abteilungen lässt sich anhand des japanischen Honda-Konzerns  beschreiben. Honda ist ein weltweit agierender Hersteller von Automobilen, Motorrädern und Produkten zur Energieerzeugung mit einem Jahresumsatz von mehr als 100 Milliarden US-Dollar. Das Unternehmen verfügt über eines der weltweit größten Budgets für Forschung und Entwicklung und ist führender Wegbereiter in vielen Technologiebereichen, darunter energieeffiziente Fahrzeuge und Robotertechnik. Im Jahr 2014 hat Honda eine grundlegende Umstrukturierung vorgenommen, die unter anderem auch eine Verbesserung der Abstimmung von Innovationen zwischen den sieben geographischen Regionen zum Ziel hatte. Dabei wurden die verschiedenen Forschungs- und Entwicklungszentren im Konzern unter regionale Selbstverwaltung gestellt. Gleichzeitig wurde mit der Gründung der Honda Patents & Technologies ein abteilungs- und standortübergreifendes IP-Team zusammengestellt, das eine globale Plattform zur Organisation aller IP-Prozesse zur Verfügung gestellt bekam. Diese Strategie verfolgte vor allem folgende Ziele:

  • Informationssysteme und Abläufe rund um den Innovationsprozess zu konsolidieren,
  •  die gegenseitige Befruchtung mit Ideen und Best Practices zwischen den regionalen Forschungs- und Entwicklungszentren zu fördern,
  • die Harmonisierung und den Abgleich von Bewertungskriterien über das gesamte IP-Portfolio hinweg zu ermöglichen,
  • eine bessere Nachverfolgbarkeit von Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen auf ihrem Weg zu qualitativen Patenten zu gewährleisten.

IP-Abteilungen mit Querschnittfunktion

Die praktische Umsetzung der neuen Organisationsstruktur führte unter anderem dazu, dass IP-Experten des jeweiligen Standorts jetzt regelmäßig an Brainstormings der Forschungs- und Entwicklungsabteilung teilnehmen und dabei anhand konkreter Fragen identifizieren, ob eine scheinbar neue Idee auch wirklich neu ist. Dazu gehen sie in die Tiefen aller Details, die potentiell patentierbar sind, und unterstützen die Entwickler mit ihrem Know-how über aktuelle Patentierungstrends. Denn zu wissen, was nicht funktioniert, ist bei Honda genauso wichtig wie zu wissen, was funktioniert – Sackgassen in der Forschung und Entwicklung zu erkennen ist aus unternehmerischer und damit aus finanzieller Sicht genauso wichtig wie das Wissen um bahnbrechende Innovationen. Unternehmensgründer Soichiro Honda hat dies schon früh in seinem inzwischen weltbekannten Leitsatz formuliert: „Erfolg ist zu 99% Scheitern.“

Fazit

Zusammenfassend lässt sich der Prozess des modernen IP-Asset-Managements als Kombination von zwei organisatorischen Strukturänderungen  im Unternehmen beschreiben: Verfügbare Patentinformationen müssen konsequent klassifiziert und auf einer zentralen Plattform verwaltet werden, um interne Prozesse zu optimieren, Doppelarbeit zu reduzieren und allen Partnern einen identischen Informationsstand aus ihrer jeweiligen Businessperspektive zu ermöglichen. Darüber hinaus sollte eine enge Zusammenarbeit aller zentralen Unternehmensbereiche, von der Forschungs- und Entwicklungsabteilung über das Produkt- und Brandmanagement bis hin zu Geschäftsbereichen und der Unternehmensführung, bei der Bewertung von IP-Assets gewährleistet werden. Eine flexible IP-Abteilung mit Querschnittfunktion innerhalb der Unternehmensorganisation erweist sich dabei als besonders hilfreich.

mklein@anaqua.com